Single Strategy

นับจากที่เรื่องความยั่งยืนได้เข้ามามีอิทธิพลกับธุรกิจจนได้กลายเป็นกระแสหลักที่ทุก ๆ กิจการจำเป็นต้องพิจารณานำมาดำเนินการกับองค์กรตนเอง เพื่อให้ก้าวทันกับความเคลื่อนไหวที่เกิดขึ้น และให้สอดรับกับภาวะแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป จนในปัจจุบัน กิจการในแทบทุกอุตสาหกรรมได้ลุกขึ้นมาสื่อสารถึงการดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวโยงกับความยั่งยืนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

อย่างไรก็ดี เมื่อไปสำรวจแนวทางการขับเคลื่อนความยั่งยืนสำหรับภาคธุรกิจนั้น ก็พบว่ามีความหลากหลายในการนำมาปฏิบัติใช้ โดยขึ้นกับชุดความคิดและสำนักวิชาที่ออกแบบและถ่ายทอดความรู้ในเรื่องดังกล่าว ซึ่งมีความแตกต่างกันไปในแต่ละค่าย ทั้งนี้ ยังไม่นับรวมถึงบริบทในอุตสาหกรรมที่ทำให้การประยุกต์เรื่องดังกล่าวมีรายละเอียดที่ไม่เหมือนกันด้วย

จุดตั้งต้นที่ใช่สำหรับกิจการ เป็นส่วนที่มีนัยสำคัญต่อการขับเคลื่อน เพราะหากเริ่มต้นไม่ตรงจุด ยิ่งกิจการก้าวเดินต่อไปเรื่อย ๆ องศาของเส้นทางเดินที่ควรจะเป็น จะยิ่งเบ้ห่างออกจากจุดศูนย์กลางมากยิ่งขึ้น ทำให้เสียทั้งเวลา ทรัพยากร และงบประมาณที่ใช้ดำเนินการ รวมทั้งต้องกลับมาแก้ไขตั้งต้นกันใหม่ หรือต้องปรับรื้อสิ่งที่ได้ทำไปก่อนหน้านี้

ที่ผ่านมา ความเข้าใจแรกของกิจการในหลายแห่งที่มีต่อเรื่องดังกล่าว คือ การขับเคลื่อนความยั่งยืน องค์กรต้องจัดทำกลยุทธ์ความยั่งยืนขึ้นมาใช้ในการขับเคลื่อน ซึ่งเป็นความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนไปจากสิ่งที่ควรจะเป็น

ต้องทำความเข้าใจก่อนว่า ความยั่งยืน เป็นสถานะของกิจการ ที่ทุกองค์กรคาดหวังให้เกิดขึ้น หรือเป็นผลลัพธ์ที่อยากให้เกิดขึ้น แต่ในความเป็นจริง กิจการไม่สามารถบังคับบัญชาให้เกิดขึ้นได้เอง ทำได้แต่เพียงสร้างเหตุปัจจัย หรือเงื่อนไขที่เอื้อให้สภาพความยั่งยืนเกิดขึ้น โดยปัจจัยสำคัญซึ่งเป็นที่รับรู้กันว่าส่งผลโดยตรงต่อความยั่งยืน ได้แก่ ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (Environmental, Social and Governance: ESG)

การที่องค์กรหนึ่ง ๆ ออกมาสื่อสารว่า ได้จัดทำกลยุทธ์ความยั่งยืน เพื่อขับเคลื่อนเรื่องดังกล่าว แท้ที่จริงคือ การดำเนินการกับปัจจัยด้าน ESG (เป็นวิธีการ หรือ Mean) เพื่อให้ได้มาซึ่งความยั่งยืน (เป็นปลายทาง หรือ End) เนื่องเพราะกิจการไม่สามารถกำหนดหรือกำกับให้ความยั่งยืนเกิดขึ้นได้เอง โดยปราศจากการใส่เหตุปัจจัยที่เหมาะสม

นั่นหมายความว่า แทนที่กิจการจะจัดทำกลยุทธ์ความยั่งยืน ขึ้นมาเพื่อดำเนินการ กิจการควรจะต้องมีการจัดทำกลยุทธ์องค์กรที่ได้ผนวกการพิจารณาปัจจัยด้าน ESG เข้าไว้ในกลยุทธ์อย่างรอบด้าน สอดคล้องกับบริบทของการพัฒนาที่ยั่งยืน แนวทางนี้ต่างหากที่จะทำให้สถานะความยั่งยืนของกิจการเกิดขึ้นได้อย่างตรงจุด

ทั้งนี้ เพื่อให้กิจการมีกลยุทธ์องค์กรที่เป็นเอกภาพหนึ่งเดียว (Single Strategy) ไม่ก่อให้เกิดภาวะกลยุทธ์คู่ขนาน โดยมีทั้งกลยุทธ์ธุรกิจและกลยุทธ์ความยั่งยืนที่สร้างความสับสนและซ้ำซ้อนให้แก่พนักงานรวมถึงผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้อง

สำหรับกิจการที่เข้าใจหรือเดินมาถึงจุดนี้ จะพบว่าไม่มีความจำเป็นต้องตั้งคณะกรรมการความยั่งยืน หรือคณะทำงานด้าน ESG เพิ่มเติมเป็นการเฉพาะสำหรับดูแลการขับเคลื่อน เนื่องจากปัจจัยด้าน ESG ได้ถูกนำมาพิจารณาหลอมรวมอยู่ในกลยุทธ์องค์กรซึ่งสามารถถ่ายทอดลงสู่การปฏิบัติผ่านกลไกที่มีอยู่เดิมได้ตามปกติ

หนึ่งในวิธีการสำหรับกิจการที่คุ้นเคยกับการจัดทำแผนที่กลยุทธ์ (Strategy Map) เพื่อใช้เป็นเครื่องมือบริหารจัดการ คือ การปรับแต่งแผนที่กลยุทธ์ด้วยการผนวกปัจจัยด้าน ESG และขยายมุมมองให้ครอบคลุมเรื่องความยั่งยืน

Translating Vision and Strategy: Four Perspectives Extension

โดยในมุมมองแรก เรื่องการเงิน (Financial) ที่กิจการใช้เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จผ่านทางตัวเลขทางการเงิน จำต้องขยายมาสู่การบรรจุตัววัดที่มิใช่ตัวเลขทางการเงิน เพื่อให้ครอบคลุมการดำเนินการกับปัจจัยด้าน ESG ในบริบทของผลกระทบ (Impact) จากการประกอบธุรกิจที่มีต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ซึ่งจะไปสัมพันธ์กับการประเมินสาระสำคัญสองนัย (Double Materiality) ระหว่างนัยทางการเงินกับนัยของผลกระทบที่อยู่ในหัวข้อถัดไป

มุมมองต่อมา เรื่องลูกค้า (Customer) ที่กิจการใช้เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จในแง่การเติบโตของธุรกิจที่เป็นผลจากความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า จำต้องขยายมาสู่การบรรจุตัววัดในแง่ความยั่งยืนของกิจการที่เป็นผลจากความสามารถในการตอบสนองความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder) เพื่อให้ครอบคลุมการดำเนินการกับปัจจัยด้าน ESG ที่รวมถึงประเด็นด้านสุขภาพ ความปลอดภัย ความเป็นส่วนตัว สิทธิมนุษยชน การปฏิบัติด้านแรงงาน การปฏิบัติทางสัญญาที่เป็นธรรม และความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม เป็นต้น

ถัดมาเป็นมุมมองเรื่อง กระบวนการภายใน (Internal Process) ที่ปัจจุบัน กิจการมิได้จำกัดอยู่เพียงการบริหารจัดการกระบวนการภายในองค์กร แต่ยังต้องคำนึงถึงการบริหารจัดการห่วงโซ่คุณค่าซึ่งเป็นกิจกรรมที่ขึ้นกับกระบวนการภายนอกองค์กร (External Process) และเป็นไปเพื่อคงขีดความสามารถทางการแข่งขันของกิจการ โดยเฉพาะในส่วนที่มีความเกี่ยวโยงกับปัจจัยด้าน ESG ของคู่ค้า ผู้ส่งมอบ ผู้แทนจำหน่าย และคู่ความร่วมมือที่เกี่ยวข้อง

และมุมมองสุดท้ายเป็นเรื่อง การเรียนรู้และการเติบโต (Learning and Growth) ที่จำเป็นต้องขยายมุมมองด้วยการเพิ่มเติมเรื่องความใส่ใจต่อผลกระทบทางสิ่งแวดล้อม สังคม และการกำกับดูแลกิจการ ในระดับที่สามารถก่อให้เกิดเป็นความยั่งยืนของกิจการและความยั่งยืนของส่วนรวมในท้ายที่สุด (Caring and Last)

การจัดทำแผนที่กลยุทธ์จะช่วยให้กิจการเห็นภาพรวม (Holistic View) ของปัจจัยด้าน ESG ที่นำไปสู่ความยั่งยืน และเห็นการปรับแนวการดำเนินงานและจุดเน้น (Alignment and Focused) ขององค์กรให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันอย่างเป็นเอกภาพ

จะเห็นได้ว่า วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ปรากฏในแผนที่กลยุทธ์ซึ่งได้ถูกขยายให้ครอบคลุมเรื่องความยั่งยืน มีความสัมพันธ์กันในเชิงเหตุและผล (Cause and Effect) ระหว่างมุมมอง ซึ่งเป็นเครื่องยืนยันว่า การดำเนินการกับปัจจัยด้าน ESG สามารถผนวกเข้ากับการดำเนินธุรกิจอย่างเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ด้วยการเชื่อมโยงวัตถุประสงค์ทางธุรกิจให้เข้ากับวัตถุประสงค์ด้านความยั่งยืนได้ภายใต้แผนที่กลยุทธ์หนึ่งเดียว